עיצוב שירות במערכת הבריאות

טיפוח חדשנות בריאות תוך כדי חינוך לעבודת עיצוב

כדי ליצור השפעה אמיתית על תחום הבריאות באמצעות עיצוב שירות, חובה שהמאמצים יופצו לכל עבר.

לצייד אנשים אשר אינם מאומנים רשמית במשמעת העיצוב, הוא הישג לא קל.

במאמר זה, אנו מציעים מודל עבודת עיצוב חינוך באמצעות ארבע אסטרטגיות הוראה, כדי להמחיש את הגברת העיצוב בפועל, בתוך סביבה בריאותית מורכבת.

שינוי עיצוב שירות רפואי

הפחתת עיצוב שירות רק לפתרון בעיות וליישומן, מחמיץ את הפוטנציאל הגדול, המביא לצמיחה אישית ושינוי לכלל.  למעשה, עיצוב הוא שיטה וגישה רחבה יותר לפתיחת עצמנו להנחות חשיבה, כמו גם לעולם של "האחר" הרדיקלי.

לאופי המקיף של עיצוב יש פוטנציאל לגעת ולדבר אל כולם; עובדה זו אינה חייבת להיות שמורה רק עבור אלה שקיבלו השכלה אקדמית בתחום דיסציפלינות עיצוב.

באופן לא מפתיע, החידושים המרגשים ביותר מתרחשים לעתים קרובות מחוץ ל- "עולם התכנון" בו מעצבים לא קונבנציונליים משתמשים בחשיבת עיצוב, בשילוב עם הידע והמומחיות שלהם, כדי ליצור קשרים בין תחומים וגבולות.  בעוד למידת עיצוב שירות בסביבה אקדמית היא הזדמנות נהדרת, ארגונים שאין באפשרותם את המותרות להציב את העובדים שלהם במסלול חינוך רשמי, עדיין יכולים למצוא דרכים להציג עיצוב.

תחום הבריאות הוא זירה אידיאלית כדי לשחרר את פוטנציאל העיצוב, כי ההשפעה על חייהם של אנשים היא ישירה ואישית.  יתר על כן, היא קרקע פורייה לחדשנות בשירות, משום שרוב שירותי הבריאות, אם לא כולם, מוגדרים כאספקת שירותים.

כחברים בצוות החדשנות והעיצוב בבתי החולים האוניברסיטאיים בקליבלנד אוהיו, היינו פעילים בעיצוב הזדמנויות למידה לא מסורתיות, ללמד אנשי מקצוע מתחום הבריאות.

זה לא היה קל. אנחנו, צוות של בסה"כ שמונה אנשים, הצגנו אתגר חינוך ארגון של יותר מ- 28,000 ספקי טיפול רפואי. ולכן נשאלו השאלות: כיצד ניתן להמחיש עיצוב שירות במערכת הבריאות על פני קבוצה כה גדולה? כיצד ניתן להציג את היופי ואת הערך של עיצוב שירות כראוי, כאשר הזמן והמשאבים מוגבלים?

הפיכת כוונה למשמעות מהותית

בעוד שרוב שירותי הבריאות הם בעלי משמעות מהותית, הם מצליחים איכשהו לעוור את אלה שבתוך המערכת, שבאופן כלשהוא אינם מצליחים לראות משמעות חיונית זו.

רוב אם לא כל הרופאים, הופכים לרופאים מתוך מטרה עליונה לעזור ולסייע לאלה הזקוקים לטיפול.  עם זאת, מדוע ב-כל כך הרבה מערכות בריאות יש בעיה נפוצה של יישום אמפתיה, על פני מערכות גומלין בין הרופא והמטופל, התהליכים, השירותים והמערכות?

באופן פרדוקסאלי, דווקא ההיבטים התפעוליים והטכניים של הטיפול בבריאות, מתעלמים לעיתים קרובות מדי מהממדים האנושיים. כתוצאה מכך, טיפול מונע טיפול.

בתעשייה שבה חדשנות היא לעתים קרובות שם נרדף לחדשנות טכנולוגית, הגדרנו ועיגנו את נושא החינוך בהקשר לעיצוב באופן שיתמקד בבני אדם במרכז(HCD). Human-Centred Design

כאשר ספקי שירותי בריאות נפגשים לראשונה עם הקונספט HCD, לעיתים המבטים שלהם ממוקדים לציפייה שפיתרון הבעיה יגיע מכיוונים טכנולוגיים.

באמצעות דרכים אסטרטגיות של הצגת חדשנות שירות נגיש וחשוב, הצוות שלנו מקדיש מסרים לגבי מה צריך להיות משמעותי עבור ספקי שירותי בריאות ועבור אלה שהם משרתים.

יצירת עיצוב שירות נגיש באמצעות מספר אסטרטגיות

ישנם כלים וטכניקות רבות שפותחו במסגרת עיצוב שירות וספרות מקצועית בנושא.

במקרה זה, הגישה שלנו התמקדה פחות על פיתוח כלי, אלא יותר בשימוש בכלים זמינים ושימושיים, שיביאו תועלת רבה יותר.

האתגר הבריאותי הוא גדול, כי לרופאים ואחיות רק לעתים נדירות יש זמן לשבת וללמוד כלי חדש.  לצוות יש מעט זמן לאכול ארוחת צהריים או ללכת לשירותים, שלא לדבר על השתתפות בסדנאות רשמיות.

מניסיוננו, ברגע שאנו גוזלים להם זמן מתוך יום העבודה העמוס שלהם, המשמעות הישירה לתפיסתם היא שהזמן הזה נלקח מאיכות חיים, מביטחון או מזמן יקר של חולה הנמצא עכשיו בסיכון.

בשל אילוצים מסוג זה, יש לתת את הדעת בחשיבות רבה, כיצד לספק בתנאי הסביבה ייחודית זו, גישות עיצוב שירות חדשניות, כמו גם כלים ושיטות.  לפיכך, הגשת תנאי שימוש, כלי שירות, שיטות וטכניקות בתנאים ובמצבים בהם הצוות הרפואי עובד,  הם קריטיים להצלחת התהליך.

אנו מציגים מודל המכיל 4 אסטרטגיות, שניתן לעשות בהן שימוש על ידי צוות חדשנות, במטרה לספק הזדמנויות לימוד עבור מצטרפים חדשים לתחום עיצוב שירות.

לעתים יש מקרים בהם הלמידה הטובה ביותר מתבצעת ביחד, בשותפות, בין צוות החדשנות לצוותים אחרים בארגון.  במקרים אחרים, הלמידה נעשית באופן עצמאי. בשתי הגישות, ביחד או באופן עצמאי, צוות החדשנות יכול להאציל סמכויות ולתת לצוות מרחב עבודה עצמאי, או לכוון וללוות את כל השלבים.

במודל ההוראה אסטרטגיות של שותפות, מובאות באמצעות שתי קטגוריות:

  1. הדרכה. בה צוות החדשנות נוקט בגישת שיתוף פעולה עם הצוות הרפואי.
  2. אימון. בו צוות החדשנות מאציל סמכויות לצוות הרפואי המשתתף.

אסטרטגיות של שיתוף הן תמיד מקום טוב להתחיל, כי הן לרוב ממוקדות סביב עבודת פרויקט.

אסטרטגיות אלה מאפשרות ליחידים בארגון "לטעום" הבנה בסיסית של עיצוב שירות, באמצעות עבודת צוות משותפת.

אסטרטגיות עצמיות של הפרט – המוצגות בחצי התחתון של מודל ההוראה – אינן תלויות בדרך כלל בעבודה בפרויקט.

באסטרטגיית "דוגמא", צוות החדשנות פועל באופן עצמאי, ביוזמה המשפיעה על המערכת כולה.

באסטרטגיית "אספקת כלים", צוות החדשנות יוצר תנאים, אשר יאפשרו לאנשים בארגון לעבוד באופן עצמאי.

על ידי מתן אפשרות לאנשים להשתמש בכישורי חשיבת עיצוב שנרכשו בעיקר בכוחות עצמם, צוות החדשנות מספק תבניות, מסגרות וכלים לשינוי, למעשה כמעט ללא התערבות.  מטרתו של כל צוות חדשנות היא להפוך את החדשנות להתממש הלכה למעשה כפעילות נרחבת.

בשתי הגישות, "שותפות" ו- "עבודה עצמאית", על התנועה להיות מכוונת לכל הצדדים.

בעבודה עם שותפים ארגוניים, יש לעשות מאמץ כדי לעבור מאסטרטגיית הדרכה על בסיס שיתוף פעולה לאסטרטגיית אימון עם האצלת סמכויות.

בעבודה עצמאית, נדרש מאמץ כדי להעביר צוות מפעילות שיתופית, לפעילות עצמאית מבוססת האצלת סמכויות.

המודל מעודד תנועה דינמית והתחדשות ומעברים חוזרים ונשנים, בין מודל השיתופיות למודל הפעילות העצמאית.

אסטרטגיה מס' 1 – הדרכה

אסטרטגיה זו מבוססת על שיתוף פעולה של צוות חדשנות, המטביע פעילות בתוך סביבת העבודה של הלקוח, במטרה להדגים עשיית עיצוב שירות.

גישה זו היא הברורה ביותר, בה הצוות מדגים התמקדות בקונספט הלקוח במרכז, מציאת הקשרים רלוונטיים ושימוש בכלים כגון ה"בלו פרינט".

לדוגמא, באמצעות העבודה שלנו עם מחלקת חדרי המיון בבתי החולים של האוניברסיטה, לצוות שלנו הייתה הזדמנות להציע הדרכה באמצעות שיתוף פעולה עם מטפלים.

זו הייתה מחויבות ישירה באמצעות עיצוב מרובה משתתפים, שהפך את המאמץ הזה לשונה ממאמצי העבר.

עבור צוות בית החולים, הדרכה ששילבה את הדגמות השיטה, הוכיחה את היתרונות הרבים עבור גיוון רב של: חולים, הצוות שלהם שכלל אחיות ורופאים, אנשי ניהול ו- IT כמו גם קצינים מהמשטרה הפנימית.

הסתבר כי פעולה שגרתית של הבאת בעלי עניין לתרגול עיצוב, אינה נהוגה ואינה נפוצה כלל במערכות הבריאות הגדולות.  למרות שצוותים קליניים מורגלים לעבוד לעתים קרובות בשיתוף פעולה, הסתבר כי מנהלי שירותי התמיכה כלל אינם מורגלים לעבוד בשיתוף פעולה לעתים קרובות.  בדיעבד הסתבר לנו כי הבאת קבוצות שלרוב אינן פועלות יחד והכשרתן לעבודה בדרך זו באמצעות הדגמה ישירה ומיקוד כיוון, מגדילה הסתברות לפיתוח פתרונות טובים יותר.

לדוגמה, היה רגע אחד בעבודה, כאשר נציג המשטרה העיר הערה כללית אודות חולי בריאות הנפש ועל העובדה שהם מגיעים תחילה אל חדר המיון.  ללא ידיעתו, הסתבר שאחת המשתתפות בפגישה, הייתה חולת נפש בעברה.  לפיכך יצרנו סביבת שיחה נוחה ובטוחה עבורה, כדי שהיא תוכל לשתף פעולה באופן מכובד למרות הערת נציג המשטרה.

ההתעסקות בדעות מנוגדות אלו, הובילו לרעיונות מקיפים יותר, שסיפקו פרספקטיבות שונות ותביעות בעלות, כגון יצירת מפת מסע, המקשרת באופן חזותי לחולים למה עליהם לצפות, כאשר הם מגיעים לחדר המיון.

הדרכה היא אסטרטגיה מצוינת לעובדים, המוכנים להתנהל כשותפים מעורבים בליבת תהליכי התכנון.

זהו גם מקום טוב להתחיל בעבודה עם אנשי מקצוע, שמעולם לא נחשפו לעיצוב שירות, כי קשר הדוק וקבוע עם צוות החדשנות, מאפשרת להם למידה ישירה ומהירה.

אסטרטגיה מספר 2: אימון

אימון הוא אסטרטגיה של שותפות מבוססת האצלת סמכויות, שבה צוות החדשנות מציע רמה מסוימת של מעורבות לשותפים העובדים, בעיקר באמצעות ייעוץ והדרכה תוך שמירת מרחק.

גישה זו פועלת היטב במיוחד לאחר סיום אסטרטגיית ההדרכה עם קבוצה, כי הצוות בדרך כלל, להוט לנסות חשיבת עיצוב משל עצמו.

בפרויקט עם המרכז לריפוי סרטן, מתוך כוונה להביא לידי מימוש מועצם של פעילות אנשי הצוות הקליני, בעבודה פקידותית, הצוות שלנו עבר מהדרכה לגישת אימון והסתבר, כי השותפים לעשייה מחויבים לתהליך והיו מסוגלים לעבוד באופן עצמאי.

התחלנו בפעילויות מחקר אתנוגרפי האופייני בשימוש נרחב על ידי מתרגלי עיצוב שירות במערכת הבריאות.  לאחר שהצלחנו למדוד את ההתלהבות שלהם ואת המומנטום שנבנה, לקחנו על עצמנו את תפקיד המאמנים, על ידי שילוב צוות החדשנות בעת הצורך.

כדי להתמודד עם הנושא של עבודה פקידותית שנעשית על ידי אחיות שצריכות לבצע בפועל עבודה ברמה גבוהה, צוות מרכז הסרטן, עם אימון נכון, גילה כי ניתן לבצע הדמיה של אפשרויות צוות שאינו קליני, שיבצע מספר היבטים של עבודה קלינית.  קצב העבודה נקטע על ידי הפסקות יזומות של צוות החדשנות, כמו גם ברגעי מעורבות ישירה.

מכיוון שהשיעורים נקלטים ומוטמעים היטב רק כאשר מתרגלים ולוקחים בעלות על מושגים ושיטות, על אסטרטגיות השותפות להיות כאלה שהמשתתפים ירגישו, הלכה למעשה, בידיים, בלב ובמוח, שהם לכאורה בעלי השיטה.

המעבר מאסטרטגיית ההדרכה לאסטרטגיית האימון, למעשה משלים אקט חינוכי של תהליך העבודה.

אסטרטגיה מס' 3: דוגמה

באסטרטגיה זו, המבוססת על שיתוף פעולה, צוות החדשנות פועל באופן עצמאי, במטרה להדגים, כיצד החדשנות הטובה ביותר, חייבת לפעול תוך כדי עידוד מרדף חדשנות אישי, אשר משפיע על שאר המערכת.

יישום גישת "קערת דג" באמצעות עבודה ישירה על הקרקע, שמשמעותה חלוקת צוות באופן כזה, שפעם חלק מחברי הקבוצה נמצאים בתוך "הקערה" והאחרים צופים בהם מבחוץ ופעם אחרת אלה שהיו בתוך הקערה, יוצאים החוצה ומביטים כצופים מחוץ לקערה, מקלה על הארגון לתפוס זאת כ-אתוס של חדשנות.

לדוגמה, בבתי החולים האוניברסיטאיים, הצוות שלנו עמד בראש פיתוח פלטפורמת קהל מקור באופן אלקטרוני, המשקף את תהליך התכנון הפנימי שלנו.

בשל אי-שביעות רצון מהמיתוס המפחית שחידושו הוא בעיקר בקבלת רעיונות ופתרונות חדשים, יצרנו פלטפורמה המעודדת עובדים להגיש לא רק פתרונות, אלא בעיקר את הבעיות שלהם, כמו גם דרכים לביצוע או ליישם רעיונות של אחרים.

פעילות זו אפשרה לעובדים גישה של בעיות שיתופיות ההופכות תסכול להשראה.

הפלטפורמה נובעת מתוך רצון להסב את תהליך הלקוח במרכז, לתכנית חצי אוטומטית.  יצירת יישום כזה יאפשר לצוות שלנו לייעל תהליכים ולהציע שיתוף פעולה, אשר אינו תלוי בתשובה אחרי כל פעולה ולכן יהווה חדשנות.

לסיכום, מרחב הסייבר הוא מקום מצוין לעידוד אינטראקציות וירטואליות ויישומי פעולה, תוך מתן עצמאות לצוות החדשנות וליתר הארגון.

אסטרטגיה מס' 4: מתן כלים

לאסטרטגיה עצמאית זו יש פוטנציאל לקדם הן סטנדרטיזציה והן דוגמאות ייחודיות של עיצוב.

ראשית, כלים המשלבים לוגיקה ואתוס של חדשנות, מספקים דרך להעביר הדרכה ונהלים, מבלי שצוות החדשנות יהיה נוכח באופן ישיר ובזמן אמת, בכל מערכות הארגון.  בדרך זו, עובדי הארגון הם שגרירים מצוינים של חדשנות בכל מקום ובכל זמן. למעשה, הם יכולים לשמש בכל רגע, שגרירים חופשיים בלתי צפויים ובעלי דמיון מפותח, המייצג את עקרונות החדשנות בעיצוב שירות.

באמצעות תכנית חדשה שמטרתה להעניק למנהיגי ההנהלה את הכישורים והכלים החיוניים הדרושים להם, הצוות שלנו בבית החולים האוניברסיטאי, עיצב קורס "גילוי חדשנות באמצעות עיצוב", המציג את שיטת הלקוח במרכז ל- 1,500 המנהיגים הרשמיים.

יישום תכנית זו, שמוקמה בארבע פעילויות חשובות של ליבת השירות:

  • "מחקר",
  • "התבוננות",
  • "התגשמות הצרכים של אנשים אמיתיים"
  • וכן, "תכנון החוויה" החל מתכנית השירות "בלו פרינט"

אפשרה למידה עצמאית של אנשי הארגון, על ידי העצמה באמצעות כלים פשוטים ונגישים, תוך התמקדות במנהלים והפיכתם למנהיגים, בשילוב עידוד להטמעת החומר אשר זה עתה למדו, כמו גם, יישום ושימוש בכלים החדשניים בתוך הצוותים, המחלקות והיחידות משלהם.

אסטרטגיה זו גם עשתה שימוש ומינפה רשתות חברתיות שכבר היו קיימות.

כמו כן, באמצעות עבודה משותפת עם מחלקת משאבי אנוש, מצאנו דרך נוספת להגביר את חינוך עיצוב השירות, מבלי לכנות זאת כ-תוכנית חינוכית נפרדת ואקדמית.

עבור עובדי בית החולים, אסטרטגיה זו סיפקה חופש ללמוד אודות התנאים שלהם וגם חובקה רעיון בינלאומי סובייקטיבי, שבו לכל משתתף בארגון הייתה הזדמנות מצוינת לתרום עיצוב משלו.

סיכום.

ארבע אסטרטגיות אילו המפורטות לעיל, מספקות מסגרת לצוותי חדשנות, להרחיב את השפעתם על פני ארגון גדול – במקרה שלנו, מדובר בגישות חיות, שיושמו במערכת בריאות מורכבת.

מסלולים מגוונים אלה לתכנון שירות ההוראה והלמידה, נועדו לספק גמישות לאנשים, כמו גם הערכה וגישה קלה יותר, לתכנון עיצוב שירות, באופן לא שגרתי.

באופן כוללני, ארבע אסטרטגיות אלה מהוות מטא-אסטרטגיה לטיפוח חדשנות בעבודה שוטפת, והן מספקות גם מסגרת עשירה, פתוחה ובעלת ריבוי תרבויות ולגיטימציות, היכולות להצית את אש העיצוב, גם לאלה שאינם מעצבים בהכשרתם.

אולי בצורה המתגמלת ביותר הם (כמו במקרה של שלנו) גם סוג של "דלק להבות עיצוב" של צוות החדשנות שלנו.


תרגום המאמר:
צוות חיה+לרון עיצוב שירות.
פורסם: בגיליון "טאצ'פוינט" מס' 9 – יולי 2017
נכתב ע"י: קיפום לי ומאיה טוקאייר

רישום תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *