חממות –אב טיפוס של שינוי

חממות –אב טיפוס של שינוי

שם הארגון המבצע: Transformator Design Group AB

פרויקט זה הוא הזוכה בפרס עיצוב השירות לשנת 2016 לשינוי סיסטמי ושינוי תרבותי במגזר הציבורי מאת ארגון SDN.

שם הפרויקט: חממות – אב טיפוס של שינוי

הארגון: Transformator Design

הלקוח: Arbetsförmedlingen (סוכנות התעסוקה בשוודיה).

פרסים: פרס עיצוב שירות לשנת 2016 (מלכ"ר/מגזר ציבורי, מקצועי)

קטגוריה: ממשלה

מיקום: שוודיה

האתגר:
טרום-חממות
מזה מספר שנים, חברת Arbetsförmedlingen (סוכנות התעסוקה השוודית) נאבקת בירידה באמון בקרב הלקוחות ובמהלך 2013 הם החליטו לשתף פעולה עם Transformator Design במטרה להגדיל את דירוג האימון,  באמצעות גישת פיתוח מונעת על ידי הלקוח.  הגישה נקראה מאוחר יותר "חממה".

מחקר ותובנות:
היוזמה החלה בעבודה משותפת כאשר ההובלה נעשתה על ידי חברת עיצוב שירות "טרנספורמטור". החברה ראיינה אנשים המחפשים עבודה ומעסיקים ויצרו מפות של מסעות הלקוחות החשובים.

תובנות קריטיות של לקוחות, נקודות כאב ונקודות רווח זוהו והלקוחות היו מעורבים בפיתוח משותף של רעיונות. כמו כן התקיימו סדנאות חדשניות, נוצר בלו-פרינט (תכנית אב) של שירות על מנת להבין את האתגרים הפנימיים הקשורים לחוויית הלקוח.  במטרה להגיע להבנה ניהולית עמוקה, איך האתגרים מאחורי הקלעים גרמו לבעיות עבור הלקוחות.

חברת עיצוב שירות "טרנספורמטור" הייתה אחראית על תהליך עיצוב שירות שכלל אינטראקציה עם לקוחות ויצירת פתרונות בשיתוף עם צוות ארבטספורמידליניאן.

היתרונות של גישת עיצוב שירות, שיטות ויזואליזציה והדרך הכוללת של העבודה, היו באמת אטרקטיביים עבור ארבטספורמידליניאן והצעד הבא היה לזהות את הדרך שלהם לעבוד עם עיצוב שירות.

יצירה ותהליך:
מה היא חממה?
מטרת פרויקט החממה היה ליצור דרך עבודה חדשה ומרתקת יותר, לשתף פעולה עם לקוחות, ליצור שירותים טובים יותר ובסופו של דבר להרוויח את אמונו של העם השוודי.  התיאור המתאים ביותר לחממה הוא "זירה" שבה הן לקוחות וצוות החזית של סוכנות התעסוקה, ממונים על פיתוח מלא של שירותים ותהליכים.


המאפיינים המשמעותיים ביותר של חממה הם:

  • מעורבות הלקוח
  • מעורבות העובד
  • אב טיפוס כדרך עבודה
  • דרך איטרטיבית של התקדמות

גישה של אב טיפוס לשינוי ארגוני:
ארבטספורמידליניאן החלה לעבוד עם החממות באפריל 2014.  המטרה הראשונה הייתה להגדיר הנחיות להתחלת עבודה, שכללו שיתוף פעולה עם כמה משרדים מקומיים נבחרים, העובדים הן עם הרעיון של חממה והן על מנת ליצור פתרונות שירות, המערבים ביחד לקוחות ועובדים.

על ידי שילוב של עובדים ממשרדים מקומיים כבעלי עניין מרכזיים, חברת עיצוב שירות "טרנספורמטור" הצליחה להשיג מעורבות, הכרה והסכמה פנימיים עבור פתרונות השירות החדשים, כמו גם בניית בסיס איתן לתפיסת החממה.

הפתרונות המוגדרים היטב שזוהו במסעות הלקוחות הקלו על מתן עדיפות של ארבטספורמידליניאן לשירותים שיש צורך להתחיל לפתח.  הוקם צוות ליבה אחראי לתיאום ולתמיכה.  הקבוצה כללה חברים ממטה של ​​ארבטספורמידליניאן ו- טרנספורמטור. כמו כן נוצר מניפסט לחממות, כדי להבטיח שכל המשתתפים יחלקו את אותו חזון.


התוצאה:
תהליך הלמידה על ידי עשייה
שבעה משרדים מקומיים נבחרו לפרויקט החממה הראשון.  שיתוף הפעולה בין המשרדים המקומיים והמטה התחיל עם קורס מזורז בין שלושה ימים בנושא עיצוב שירות.

בימים אלה הודגשה חשיבות ההבנה האמתית של צרכי הלקוח, והמשתתפים בדקו דרכים שונות, כיצד להגיע להבנה זו.  הם גם היו צריכים לבדוק כלים שונים בגישת שונות, ושיטות אשר מאוחר יותר הם יוכלו להשתמש בחממות.

הקורס המזורז הוזכר מאוחר יותר כגורם ההצלחה העיקרי של התקדמות המסע, שכן הוא היה מעשי והכניס בהצלחה, דרך חדשה של חשיבה.  לאחר הקורס, ניתנו למשרדים המקומיים פתרונות שירות המיועדים למסעות הקודמים של לקוחות.  תפקידם היה לבצע את החידושים הסופיים של הפיתוח על בסיס התנאים המקומיים.  במהלך תהליך למידה זה, הצוות המקומי ראיין לקוחות על מנת להתאים ולסגל את הפתרונות לעבודה היומיומית שלהם.

גישת החממה מבוססת על ביצוע טעויות, עדיפות בשלב מוקדם של התהליך, הודאה ואימוץ שלהם, למידה מהם תוך התאמה וסיגול פתרונות מהירים.  במהלך תקופת יוזמת החממה הראשונה, חברי צוות הליבה אימנו את הצוותים במשרדים המקומיים, מיתנו את התהליך באמצעות פגישות שבועיות מקוונות וכן ביקורים מקומיים.

עידוד מתמיד שנעשה על ידי המטה, עזר למשרדים להתחיל לחשוב ולפעול מחוץ לקופסה והם החלו לחלוק את חוויות ההצלחה שלהם, כמו גם את הכישלונות.  במקביל לפיתוח השירות בחממה, עצם הרעיון של חממה היה גם איטרציה (חזרור – תהליך החוזר על עצמו), מותאמת ומעודנת.


יישום והשפעה:
האומץ
נדרש הרבה אומץ ודורש אמון להתחיל פרויקט כיוזמת החממה.  פונקציית התמיכה המרכזית פעלה כגורמים המאפשרים אימון צוות החזית הקדמית ומיתון התהליך, בעוד צוות עיצוב שירות של חברת טרנספורמטור, היו המאמנים ותומכים של המטה עם המומחיות בשיטות, כלים וגישות.

הרבה אומץ לקח לעובדים במשרדים המקומיים, כדי ליישם את האתגר החממה.  הם התחילו את המסע על ידי חתימה על משהו שונה לחלוטין מיוזמות אחרות שהם השתתפו בעבר, וזה היה מסע מלא באי-ודאות בו הם היו צריכים להתמודד עם אתגרים במצב העבודה היומיומי שלהם.

ההשפעות:
שירותים המבוססים על צרכי הלקוחות והצוותים פותחו בחממות וקונספט ה"חממה" הוא כיום אחד מתוך ארבעה עקרונות מרכזיים לניהול קדימה של הארגון.

בחודש אוקטובר 2015 הופעלה מערכת ההזמנות החדשה למחפש עבודה בכל רחבי הארגון.  מערכת ההזמנות מבוססת על פתרונות שירות מהחממות הראשונות והשיפור הופך את הקשר הראשוני לקל יותר ורלוונטי יותר ללקוחות, כמו גם שיפר את עבודתם של העובדים בסוכנויות העבודה המקומיות.

יותר מ- 74,000 מחפשי עבודה נהנו מן השיפור עד כה.  דירוגי האישור בין הלקוחות הופסק ושיפור קל הוצג במהלך שנת 2015.

הביזור של פיתוח שירותים חדשים הוביל להעלאת המעורבות, לשימוש בצורת חשיבה חדשה, אשר שיפר את שיתוף הפעולה בין המטה למשרדים המקומיים.  חלק מהמשרדים יכולים גם להראות השפעות אשר ניתנות למדידה כגון שביעות רצון הלקוחות ושביעות הרצון של העובדים.

בסקר שנערך על ידי המכון למחקר ופיתוח, 60% מהעובדים השיבו כי הם רואים בפיתוח מונע צורך של לקוחות בחממות כמחזק האמון הפנימי ו -71% מהנשאלים סבורים, כי דירוגי אישור חיצוניים יתחזקו על ידי גישה זו.


השפעות על הארגון:
לאורך הפרויקט התפתחו הנחיות החממה העיקריות.  הפיתוח המונע על ידי לקוחות נתפס כיום כחלק חיוני לעתיד של ארבטספורמידליניאן וביולי 2016 הופעלה פונקציית תמיכה חדשה, עם 14 עובדים, על מנת לבסס את מושג החממה בכל רחבי הארגון.


פונקציית התמיכה תבטיח:

  • תובנות הלקוח נאספות ומשותפות על מנת לאפשר פיתוח סופי של שירותים במשרדים מקומיים.
  • פרויקטים עתידיים של פיתוח לאומי יתואמו בחממות.
  • מסגרת החממה ממשיכה להיות רלוונטית ותורמת ליצירת שירותים טובים יותר.

עד כה כ- 1,600 עובדים ובתוכם כ-400 מנהלים הוכנסו לפיתוח מונע על ידי הלקוח, המבוסס על שיטות עיצוב שירות.  המטרה להציע את המבוא הזה לכל העובדים.  מעכשיו היוזמה הזו היא אינה עוד פרויקט, אלא עסק רציני מאוד בסוכנות התעסוקה בשוודיה ארבטספורמידליניאן.


גורמי ההצלחה העיקריים:

  • התחל בקטן ובנה על ההתחייבות עם כמה משרדים.
  • כאשר האתגרים מוגדרים היטב, העובדים יהיו סקרנים ויתנדבו לשתף פעולה.
  • יצירת שפה משותפת המעמידה את הלקוח במרכז השיחה, הופכת את התקשורת לקלה יותר ורלוונטית יותר.
  • תעוזה ואמונה בגישת למידה המיושמת על ידי עשייה.
  • היכולת לחבק את החוויות, אשר נחוו ביחד, הן בהצלחות והן בכישלונות.
  • פיתוח מונע על ידי הלקוח חייב להיות משולב בעבודה יומיומית, כדי שלא ייראה כפרויקט חד פעמי.
  • פתיחות לנושא בשיתוף אנשים אמיצים.

קישור לאתר:

https://www.service-design-network.org/case-studies/greenhouses-prototyping-change-transformator-design-group-ab

 

רישום תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *